Mọi bài toán tăng trưởng nên bắt đầu từ bài toán phân khúc

Khi tăng trưởng chậm lại, ban lãnh đạo thường hỏi ngay có nên tăng ngân sách marketing, mở thêm kênh bán, làm một chiến dịch mới, hay vấn đề nằm ở đội bán hàng, sản phẩm hoặc thương hiệu. Các câu hỏi này hợp lý nhưng thường đến quá sớm. Câu cần trả lời trước là: tăng trưởng thực sự đang nằm ở đâu?

Đó là luận điểm trung tâm của Baghai, Smit và Viguerie trong “The granularity of growth” (McKinsey Quarterly, 2007). Phân tích hơn 200 doanh nghiệp lớn toàn cầu giai đoạn 1999–2005, nhóm tác giả thấy chênh lệch tăng trưởng giữa các công ty chủ yếu đến từ việc doanh nghiệp hiện diện ở thị trường nào và dịch chuyển danh mục ra sao, hơn là từ việc thực thi giỏi hơn đối thủ trong cùng một thị trường. Mức tăng bình quân 8,6%/năm của nhóm này gồm 5,5 điểm phần trăm từ đà tăng của danh mục hiện hữu (portfolio momentum, tức tốc độ tăng của chính các thị trường doanh nghiệp đang có mặt), 3,0 điểm từ M&A và 0,1 điểm từ tăng thị phần.

Con số 0,1 không có nghĩa cạnh tranh không quan trọng, vì thị phần vẫn giải thích 22% chênh lệch tăng trưởng giữa các doanh nghiệp. Nhóm tác giả cho rằng mức gần bằng 0 là dễ hiểu nếu thị trường chỉ gồm nhóm doanh nghiệp này, khi phần một bên giành được cũng là phần bên khác mất đi; doanh nghiệp mới và doanh nghiệp vừa, nhỏ thì thường định nghĩa lại thị trường nhiều hơn là giành thị phần đáng kể từ doanh nghiệp hiện hữu.

Ở cấp chi tiết nhất được phân tích, kinh tế toàn cầu có hàng triệu túi tăng trưởng (growth pocket) trị giá 50–200 triệu USD, và theo nhóm tác giả, đó là cấp doanh nghiệp phải ra các quyết định phân bổ nguồn lực thực sự. Câu hỏi vì vậy chuyển thành: thị trường của doanh nghiệp đang được định nghĩa ở mức nào? Cách trả lời câu đó biến phân khúc từ một bài tập marketing thành một quyết định chiến lược.

Giả sử một CEO nhận báo cáo rằng thị trường của công ty đang tăng khoảng 5% mỗi năm. Con số có thể đúng nhưng chưa đủ để ra quyết định, vì bên dưới mức 5% ấy có thể là những phân khúc đang giảm 8% và những phân khúc đang tăng 35%.

Doanh nghiệp tập trung vào phân khúc A và B sẽ trải nghiệm một thị trường đi ngang hoặc suy giảm. Doanh nghiệp tập trung vào D và E lại thấy một thị trường tăng nhanh. Cả hai cùng thuộc một ngành nhưng không đứng ở cùng một vùng tăng trưởng.

Hiện tượng tương tự xảy ra bên trong một doanh nghiệp. Hãy hình dung một công ty có doanh thu 1.000 tỷ đồng và năm sau vẫn là 1.000 tỷ đồng. Trên bảng điều hành, tăng trưởng bằng 0 và kết luận dễ đến nhất là công ty đang chững lại. Khi phân rã, bức tranh khác hẳn: mảng kinh doanh cốt lõi mất 150 tỷ đồng, trong khi nhóm khách hàng mới, khu vực mới và sản phẩm mới cùng bù lại 150 tỷ đồng, lần lượt 70, 50 và 30 tỷ.

Công ty này có một mảng đang suy giảm và ba nguồn tăng trưởng đang hình thành, mỗi bên cần một chiến lược riêng. Nếu chỉ nhìn con số tổng, phản ứng tự nhiên là đặt mục tiêu “đẩy doanh số toàn công ty thêm 10%”. Góc nhìn chi tiết hơn đặt ra những câu hỏi hữu ích hơn:

Trong marketing, phân khúc thường được hiểu khá hẹp: chia khách hàng theo độ tuổi, thu nhập, khu vực hay lối sống. Từ góc độ chiến lược tăng trưởng, định nghĩa cần rộng hơn. Phân khúc là chia một hệ thống lớn thành những đơn vị đủ nhỏ để khác biệt về hiệu quả kinh tế và hành vi mua trở nên rõ ràng.

Chiều phân khúc có thể là khách hàng, sản phẩm, khu vực, hoàn cảnh sử dụng, kênh, mức giá, nhu cầu, mô hình phân phối, chi nhánh, địa bàn bán hàng, nhóm khách hàng theo thời điểm gia nhập (cohort), hoặc tổ hợp của nhiều chiều. Thử xem cùng một hiện tượng được mô tả ở năm mức chi tiết:

Ở mức 1, phản xạ tự nhiên là tìm cách kéo doanh thu toàn công ty. Ở mức 5, vấn đề đã thu hẹp thành tỷ lệ chuyển đổi của một kênh với một nhóm khách hàng cụ thể, và việc cần làm có thể chỉ nằm ở nhắm chọn, thông điệp, trang đích hoặc khâu bán hàng tiếp nhận nhóm đó.

“Tăng trưởng hiếm khi cạn. Nó bị nhìn ở độ phân giải quá thấp.”

Khi áp lực doanh số tăng, phản xạ thường gặp là đi thẳng từ vấn đề sang giải pháp. Doanh số giảm thì chạy chương trình tìm khách hàng tiềm năng. Thương hiệu yếu thì làm chiến dịch thương hiệu. Tỷ lệ chuyển đổi thấp thì tối ưu quảng cáo hiệu suất. Khách hàng ít quay lại thì đầu tư vào quản trị quan hệ khách hàng (CRM).

Một sụt giảm tăng trưởng hiếm khi phân bố đều trên toàn doanh nghiệp. Giải pháp áp dụng đồng loạt vì vậy dàn mỏng nguồn lực lên cả những vùng không có vấn đề, trong khi vùng thực sự có vấn đề lại không nhận đủ sự chú ý. Trình tự hợp lý hơn gồm bảy bước: xác định vấn đề, phân rã, phân khúc, khoanh vùng, chẩn đoán, ưu tiên, rồi mới giải quyết.

Thay vì hỏi “làm thế nào để tăng doanh thu?”, có thể đi theo chuỗi bốn câu hỏi:

Đi theo trình tự này, các câu hỏi quen thuộc trong cuộc họp kinh doanh cũng đổi theo:

Phân khúc marketing hỏi doanh nghiệp nên nhắm đến ai. Phân khúc tăng trưởng hỏi giá trị tăng thêm đủ lớn có thể được tạo ra ở đâu. Một nhóm khách hàng có thể rất thú vị về mặt thấu hiểu nhưng vẫn chưa phải vùng đáng đầu tư.

Vùng đáng đầu tư cần qua ít nhất ba phép thử: mức độ hấp dẫn (đủ lớn, tăng đủ nhanh, hiệu quả kinh tế đủ tốt), quyền thắng (right to win: có tài sản, năng lực, thương hiệu, phân phối hoặc lợi thế chi phí để thắng ở đó) và khả năng tiếp cận vùng đó với chi phí hợp lý.

Cơ hội tăng trưởng = Mức độ hấp dẫn × Quyền thắng × Khả năng tiếp cận

Vì đây là phép nhân, chỉ cần một yếu tố gần bằng 0 là cơ hội thực tế cũng gần bằng 0. Tổng quy mô thị trường tiềm năng (TAM) lớn vì vậy chưa chắc là cơ hội tăng trưởng lớn.

Những nhãn như “Gen Z”, “SME”, “miền Tây” hay “người tiêu dùng cao cấp” vẫn chỉ là những chiếc hộp. Chiến lược bắt đầu khi doanh nghiệp tìm ra vùng bên trong chiếc hộp mà mình có quyền thắng và tiếp cận được, và vùng đó thường nằm ở giao điểm của nhiều chiều:

Mỗi giao điểm giữa khách hàng, sản phẩm, khu vực, kênh và hoàn cảnh sử dụng là một ô tăng trưởng tiềm năng. Việc của chiến lược là chọn ra rất ít ô có khả năng tạo tăng trưởng vượt trội, thay vì tối ưu đồng thời mọi ô. Đổi lại, mỗi chiều thêm vào làm ô nhỏ đi, đến lúc ô không đủ quy mô cho một khoản đầu tư riêng hoặc không đủ dữ liệu để kết luận chắc chắn.

Nếu tốc độ tăng trưởng khác nhau giữa các vùng cơ hội, phân bổ nguồn lực đồng đều khó có lý do đứng vững. Trên thực tế, nhiều tổ chức vẫn lập ngân sách theo quán tính: đơn vị năm ngoái nhận 100 tỷ đồng thì năm nay nhận 105 tỷ, thương hiệu lớn tiếp tục nhận ngân sách lớn, khu vực có đội ngũ đông tiếp tục được thêm người, sản phẩm đang đóng góp doanh thu lớn nhất tiếp tục được ưu tiên.

Đó là phân bổ theo lịch sử, trong khi chiến lược tăng trưởng đòi hỏi phân bổ theo cơ hội phía trước. Nghiên cứu của McKinsey dẫn về cùng hướng, vì đà tăng của các thị trường doanh nghiệp đã chọn hiện diện là thành phần lớn nhất trong tăng trưởng bình quân của nhóm được phân tích.

“Quyết định tăng trưởng quan trọng nhất của ban lãnh đạo thường là đặt nguồn lực vào đâu, trước cả việc chọn chiến dịch nào.”

Vốn, thời gian của ban lãnh đạo, nhân tài, lực lượng bán hàng, ngân sách marketing, công nghệ và M&A đều là những quyết định phân bổ nguồn lực. Phân khúc cung cấp tấm bản đồ cho các quyết định đó, và cũng giải thích vì sao nhiều kế hoạch tăng trưởng không đi đến kết quả. Nhiều công ty bắt đầu bằng một tham vọng, chẳng hạn tăng trưởng 20%, rồi chia đều mục tiêu xuống dưới: doanh số +20%, khách hàng tiềm năng từ marketing +20%, thương mại điện tử +20%, các khu vực +20%. Mỗi phòng ban nhận một phần mục tiêu, nhưng chưa ai trả lời được 20% đó sẽ đến từ đâu.

Một chiến lược tăng trưởng phải giải thích được nguồn gốc của từng điểm phần trăm: nhóm khách hàng mới nào, khu vực nào, sản phẩm nào, kênh nào, mang lại bao nhiêu doanh thu, cần bao nhiêu đầu tư, ai chịu trách nhiệm.

Các bước sau đi theo trình tự của bài và cần điều chỉnh theo dữ liệu sẵn có của từng doanh nghiệp. Trong 30 ngày đầu, phân rã doanh thu hai đến ba năm gần nhất theo ít nhất hai chiều, chẳng hạn khách hàng × sản phẩm hoặc khu vực × kênh, để thấy ô nào đang tạo ra và ô nào đang làm mất tăng trưởng; song song, xác định dữ liệu đang thiếu ở đâu, ví dụ doanh thu chưa gắn được với kênh hoặc nhóm khách hàng.

Đến mốc 90 ngày, chọn ba đến năm vùng cơ hội và chấm từng vùng theo ba phép thử với giả định ghi rõ, đặt tỷ trọng ngân sách hiện tại cạnh tỷ trọng đóng góp tăng trưởng kỳ vọng để quyết định khoản nào giữ, tăng, giảm hay thử thêm, rồi giao cho mỗi vùng ưu tiên một người chịu trách nhiệm cùng chỉ số đo và lịch đánh giá lại.

Cây phân khúc dưới đây là công cụ cho các bước đó. Cấp đầu tiên gồm ba nhánh không trùng lặp và bao quát đầy đủ (MECE) là kinh doanh hiện hữu, liền kề và mới; mỗi nhánh được chia tiếp đến khi ra một đơn vị đủ cụ thể để định giá, giao người phụ trách và đo lường.

Phân khúc giúp định vị vấn đề, nhưng không thay được sản phẩm, năng lực thực thi hay thương hiệu. Cách nhìn này cũng có giới hạn:

Trước khi tìm tăng trưởng, cần biết nên tìm ở đâu. Với nhiều doanh nghiệp, cơ hội tiếp theo đã có sẵn trong dữ liệu doanh thu, ở một độ phân giải mà báo cáo tổng hợp chưa cho thấy.

Xem bức tranh tăng trưởng ở độ phân giải cao hơn. Trao đổi với tác giả về cách phân rã doanh thu và chọn vùng cơ hội trên dữ liệu của doanh nghiệp bạn.