Profitable Growth: Khi tăng trưởng không còn là câu chuyện “mua thêm tăng trưởng”

Đã có một giai đoạn mà việc mở rộng kinh doanh thuận lợi hơn rất nhiều so với hiện tại.

Vốn rẻ, người dùng liên tục dịch chuyển lên môi trường số, Facebook và Google mở ra những nguồn tiếp cận khách hàng mới với chi phí tương đối thấp. Thương mại điện tử tạo thêm một kênh phân phối, trong khi công nghệ đo lường ngày càng hoàn thiện giúp doanh nghiệp nhìn rõ hơn hiệu quả của từng đồng ngân sách marketing.

Trong bối cảnh đó, công thức tăng trưởng khá đơn giản: tìm một kênh có ROI dương → đổ thêm tiền → lấy thêm khách hàng → tiếp tục tái đầu tư.

Đây từng là một chiến lược hợp lý, bởi những điều kiện của thị trường khi đó thực sự ủng hộ cách làm này. Nhưng những điều kiện ấy đang thay đổi.

Trong hơn một thập kỷ, nhiều doanh nghiệp hưởng lợi từ sự cộng hưởng của nhiều yếu tố: internet, smartphone, mạng xã hội và thương mại điện tử cùng phát triển; nguồn vốn cho tăng trưởng dồi dào; quảng cáo digital còn tương đối rẻ; khả năng nhắm chọn và theo dõi hành vi khách hàng ngày càng chính xác. Thị trường, công nghệ, vốn và hành vi người tiêu dùng cùng mở rộng trong một giai đoạn. Theo cách diễn đạt trong bài “Tìm gió đông”, các luồng gió khi ấy đang thổi cùng chiều.

Tuy nhiên, khi một lợi thế trở nên phổ biến, nó cũng dần mất đi giá trị khác biệt.

Tại Việt Nam, những thay đổi này đã bắt đầu thể hiện rõ.

Internet hiện phủ khoảng 80% dân số, đồng nghĩa với việc dư địa tăng trưởng từ nhóm người dùng lần đầu lên online đã thu hẹp đáng kể. Thị trường bán lẻ trực tuyến vẫn tăng trưởng nhanh, khoảng 35% trong năm 2025. Tuy nhiên, sự tăng trưởng của thị trường không còn đồng nghĩa với việc người bán dễ dàng có lợi nhuận.

Phí sàn tăng qua nhiều đợt, cơ chế khấu trừ thuế đối với người bán online được siết chặt hơn, và đầu năm 2025 đã xuất hiện làn sóng người bán rời sàn. Ở phía nền tảng, các mô hình phụ thuộc nhiều vào trợ giá cũng chịu áp lực lớn. Baemin đóng cửa tại Việt Nam vào cuối năm 2023, trong khi Gojek rút khỏi thị trường năm 2024.

“Growth itself is being repriced. Tăng trưởng đang trở nên đắt hơn.”

Khi chi phí tăng trưởng tăng lên, doanh nghiệp thường có xu hướng xem đó là một giai đoạn khó khăn tạm thời và kỳ vọng thị trường sẽ sớm trở lại như trước.

Nhưng nhìn lại 60 năm qua, lịch sử cho thấy những thay đổi tương tự đã diễn ra ít nhất bốn lần. Mỗi lần đều kéo theo sự điều chỉnh đáng kể trong cách doanh nghiệp nhìn nhận tăng trưởng và đưa ra quyết định quản trị.

1969–1982 · Mỹ: Khi truyền thông đại chúng bão hòa và vốn trở nên đắt đỏ

Trong hai thập kỷ sau chiến tranh, các doanh nghiệp hàng tiêu dùng Mỹ có thể mở rộng doanh số tương đối dễ dàng thông qua truyền hình. Khi truyền hình đã phổ biến ở gần như mọi hộ gia đình, tăng độ phủ quảng cáo thường đồng nghĩa với việc tiếp cận thêm khách hàng và thúc đẩy doanh số. Đến cuối những năm 1960, tình hình bắt đầu thay đổi. Số lượng thương hiệu và thông điệp quảng cáo tăng nhanh, nhưng sự chú ý của người tiêu dùng lại có giới hạn. Năm 1972, Al Ries và Jack Trout công bố loạt bài trên Advertising Age, đặt nền móng cho tư duy định vị thương hiệu. Theo đó, trong một xã hội đã quá tải thông tin, lợi thế không còn thuộc về thương hiệu xuất hiện nhiều nhất, mà thuộc về thương hiệu chiếm được một vị trí rõ ràng trong tâm trí khách hàng.

Cùng thời điểm, chi phí vốn gia tăng mạnh. Nhóm cổ phiếu tăng trưởng Nifty Fifty lao dốc trong giai đoạn 1973–74; lạm phát và lãi suất tiếp tục tăng đến đầu thập niên 1980. Các tập đoàn đa ngành từng mở rộng thông qua thâu tóm cũng bắt đầu đối mặt với áp lực tái cấu trúc. Đây cũng là giai đoạn xuất hiện ma trận tăng trưởng–thị phần của BCG (1970) và "Competitive Strategy" của Michael Porter (1980) ra đời: khi tăng trưởng hết rẻ, trọng tâm quản trị chuyển từ mở rộng bằng mọi giá sang lựa chọn thị trường, xác định lợi thế cạnh tranh và phân bổ nguồn lực.

2000–2004 · Hậu dot-com: từ "eyeballs" sang "path to profitability"

Cuối thập niên 1990, tăng trưởng được đo bằng lượt truy cập và số người dùng, được tài trợ bởi thị trường vốn sẵn sàng trả giá cho tương lai. Từ đỉnh tháng 3/2000 đến đáy tháng 10/2002, Nasdaq mất khoảng 78% giá trị. Những mô hình trợ giá để giành khách như Webvan hay Pets.com biến mất. Những doanh nghiệp sống sót có điểm chung là unit economics: Amazon có năm đầu tiên có lãi vào 2003 nhờ kỷ luật về chi phí phục vụ và vòng quay "flywheel"; Google xây mô hình quảng cáo đấu giá theo click, nơi mỗi đồng chi phí đều đo được hiệu quả. Điều trớ trêu: chính công cụ đo lường đó đã tạo ra làn sóng "tăng trưởng mua được" của thập kỷ tiếp theo.

2018–2024 · Hậu dot-com: Từ lượng người dùng đến khả năng tạo lợi nhuận

Đây có lẽ là phép so sánh gần nhất với Việt Nam. Khi số người dùng internet di động gần như ngừng tăng, giới kinh doanh Trung Quốc gọi đó là thời điểm "lưu lượng giá rẻ chạm đỉnh". Chi phí giành một khách hàng mới trên các sàn lớn tăng mạnh; thị trường vẫn lớn lên, nhưng biên lợi nhuận của người bán bị ép. Phản ứng của những doanh nghiệp thắng cuộc rất nhất quán: chuyển sang sở hữu quan hệ khách hàng ("private domain": cộng đồng, thành viên, kênh riêng), dùng livestream và nội dung để tạo cầu mới thay vì đấu giá cầu có sẵn, và từ 2022 cả ngành công nghệ chuyển sang khẩu hiệu "giảm chi phí, tăng hiệu quả".

2022–nay · Toàn cầu và Đông Nam Á: hết thời vốn 0%

Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (Fed) tăng lãi suất với tốc độ nhanh nhất trong bốn thập kỷ, làm thay đổi đáng kể môi trường huy động vốn và kỳ vọng của nhà đầu tư. Meta gọi năm 2023 là Year of Efficiency. Trong ngành SaaS, Rule of 40 được nhắc đến trở lại như một thước đo cân bằng giữa tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh: tổng tỷ lệ tăng trưởng và biên lợi nhuận cần đạt tối thiểu 40%. Ở Đông Nam Á, các "super app" và sàn thương mại điện tử chuyển ưu tiên từ GMV sang lợi nhuận; dòng vốn mạo hiểm co lại; các mô hình trợ giá rút lui khỏi Việt Nam.

Vậy Việt Nam 2026 giống thời kỳ nào?

Không giống hẳn thời kỳ nào, và chính sự kết hợp mới là điều đáng chú ý:

Điểm khác biệt đáng chú ý nhất nằm ở bối cảnh vĩ mô.

Trong các giai đoạn lịch sử kể trên, việc tăng trưởng trở nên đắt đỏ thường diễn ra cùng lúc với sự suy yếu của nền kinh tế. Áp lực thị trường khiến doanh nghiệp buộc phải điều chỉnh.

Ở Việt Nam năm 2026, quá trình này lại diễn ra khi kinh tế vẫn tăng trưởng mạnh. Doanh thu tăng có thể khiến doanh nghiệp khó nhận ra rằng chi phí để tạo ra mỗi đồng doanh thu cũng đang tăng theo. Đây là điều đã được đề cập trong nguyên lý thứ ba của bài “Tìm gió đông”: một cơn gió giật mạnh có thể che khuất việc luồng gió mùa đang yếu dần.

Và nếu chu kỳ vĩ mô hạ nhiệt trong giai đoạn 2027–2029, những doanh nghiệp đang phụ thuộc vào việc chi tiền để duy trì tăng trưởng có thể đồng thời bộc lộ điểm yếu trong mô hình kinh doanh, tương tự những gì đã diễn ra năm 2022.

Trong thời kỳ thị trường mở rộng nhanh, câu hỏi thường là: "Làm thế nào để tăng trưởng nhanh hơn?" Trong một thị trường trưởng thành hơn, câu hỏi cần trở thành: "Đâu là tăng trưởng đáng để theo đuổi?" Hai câu hỏi nghe gần giống nhau, nhưng dẫn đến hai cách điều hành doanh nghiệp hoàn toàn khác nhau.

Nếu mục tiêu chỉ là revenue growth, doanh nghiệp có rất nhiều cách để mua tăng trưởng: tăng promotion, tăng media, mở thêm channel, trả commission cao hơn, trợ giá để giành khách, giảm giá, mở rộng sang những phân khúc ngày càng xa phần lõi. Doanh thu có thể tiếp tục tăng. Nhưng phía dưới doanh thu, một câu chuyện khác có thể đang diễn ra: CAC tăng. Margin giảm. Retention thấp. Cost-to-serve tăng. Working capital tăng. Complexity tăng.

“Doanh nghiệp lớn hơn, nhưng chưa chắc khỏe hơn.”

Đó là lý do Profitable Growth không đồng nghĩa với "vừa tăng doanh thu vừa có lợi nhuận". Nó là một triết lý khác về chất lượng của tăng trưởng.

Hai khách hàng cùng tạo ra 100 triệu doanh thu có thể có giá trị kinh tế hoàn toàn khác nhau. Khách hàng thứ nhất có chi phí giành được thấp, margin cao, mua lại nhiều lần, ít đòi hỏi phục vụ, có khả năng mua thêm sản phẩm và ở lại nhiều năm. Khách hàng thứ hai cần giảm giá mới chịu mua, margin thấp, chi phí phục vụ cao, rời bỏ nhanh, gần như không mua thêm.

Revenue giống nhau. Economic value hoàn toàn khác nhau. Điều này buộc doanh nghiệp chuyển từ câu hỏi "How much revenue can we create?" sang "Where does economic value actually come from?". Đây là điểm bắt đầu của Profitable Growth. Nó cũng là lý do tôi tin rằng mọi bài toán tăng trưởng, xét đến cùng, là bài toán phân khúc: chọn đúng khách hàng để phục vụ quan trọng hơn phục vụ thật nhiều khách hàng.

Đây là phân biệt quan trọng nhất. Khi môi trường trở nên khó khăn, phản ứng tự nhiên là cắt: cắt marketing, cắt người, cắt đổi mới, cắt những khoản đầu tư chưa tạo doanh thu ngay. Lợi nhuận ngắn hạn có thể tăng. Nhưng nếu kéo dài đủ lâu, doanh nghiệp bắt đầu ăn vào chính những năng lực tạo ra tăng trưởng tương lai. Đó không phải Profitable Growth. Đó là harvesting.

Ở thái cực ngược lại là Growth at All Costs: chấp nhận chi tiêu lớn để mua thị phần, liên tục trợ giá nhằm thu hút khách hàng và chấp nhận hiệu quả kinh tế trên từng đơn vị kinh doanh thấp, với kỳ vọng quy mô lớn hơn sẽ giải quyết các vấn đề về lợi nhuận sau này. Đây cũng không phải Profitable Growth.

“Profitable Growth là khả năng tạo ra tăng trưởng mà mỗi vòng tăng trưởng mới làm cho economics của doanh nghiệp mạnh hơn, thay vì yếu đi.”

Trong một thời gian dài, digital khiến doanh nghiệp nhìn tăng trưởng như một funnel: Impression → Click → Lead → Conversion. Tối ưu từng bước, conversion tăng. Nhưng funnel chỉ mô tả cách một khách hàng đi đến giao dịch. Nó không giải thích: vì sao ngành hàng tăng trưởng; vì sao người tiêu dùng muốn sản phẩm; vì sao họ chọn thương hiệu này thay vì thương hiệu khác; khách hàng nào đáng giành; họ ở lại bao lâu; doanh nghiệp có thể bán thêm gì; và sau tất cả chi phí để giành và phục vụ, doanh nghiệp thực sự giữ lại bao nhiêu giá trị.

Profitable Growth vì thế cần một đơn vị phân tích lớn hơn funnel: một Growth System nối liền chín mắt xích:

Performance marketing chỉ là một mắt xích trong hệ thống đó: mắt xích "Acquisition" và một phần "Conversion".

Performance marketing đặc biệt hiệu quả khi còn rất nhiều nhu cầu chưa được khai thác: người tiêu dùng đã muốn mua, search giúp tìm thấy họ, retargeting đưa họ quay lại, tối ưu chuyển đổi giúp hoàn tất giao dịch. Nhưng khi mọi đối thủ cùng giỏi khai thác nhu cầu (cùng đấu giá một từ khóa, cùng retarget một tệp khách, cùng tối ưu chuyển đổi), lợi thế giảm dần. Cuối cùng, doanh nghiệp chỉ đang trả giá ngày càng cao để tranh nhau một lượng nhu cầu có sẵn.

Tăng trưởng tiếp theo vì thế ngày càng phải trả lời một câu hỏi khó hơn: ai sẽ tạo ra nhu cầu mới? Đó là nơi brand, đổi mới sản phẩm, proposition, creative, content, community và trải nghiệm khách hàng quay trở lại trung tâm của tăng trưởng. Không phải vì performance marketing hết quan trọng, mà bởi:

“Demand Capture mà không có Demand Creation cuối cùng chỉ trở thành cuộc đấu giá xem ai sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho cùng một khách hàng.”

AI đang làm chi phí thực thi giảm mạnh: content rẻ hơn, biến thể creative rẻ hơn, thiết lập chiến dịch rẻ hơn, tối ưu ngày càng tự động, phân tích nhanh hơn. Điều đó rất tốt cho năng suất. Nhưng khi mọi doanh nghiệp đều tiếp cận được cùng một năng lực, hiệu quả thực thi tự nó không còn tạo ra khác biệt lớn như trước.

“Cost of producing marketing falls. Cost of earning attention does not.”

Thậm chí khi lượng content tăng nhanh hơn sự chú ý, sự chú ý còn trở nên khan hiếm hơn, như một phiên bản tăng tốc của "kỷ nguyên định vị" thập niên 1970. Giá trị sẽ dịch chuyển lên phía trên, từ câu hỏi "How do we execute?" sang "Where should we play? Whose demand should we create? What should we offer? Why should customers choose us?" AI có thể làm chiếc máy tăng trưởng chạy nhanh hơn. Nhưng doanh nghiệp vẫn phải quyết định chiếc máy nên chạy về đâu.

Khi vốn rẻ và thị trường tăng nhanh, rất nhiều quyết định sai vẫn được tăng trưởng che phủ. Khi thị trường trưởng thành và vốn đắt hơn, chất lượng phân bổ trở thành lợi thế cạnh tranh:

Đó là lúc marketing bắt đầu quay trở lại gần với business strategy.

Trước khi thống nhất mục tiêu doanh thu cho năm 2027, tôi đề xuất ban lãnh đạo dành thời gian đánh giá lại chất lượng tăng trưởng hiện tại thông qua một Growth Quality Scorecard. Scorecard gồm sáu phép thử, mỗi phép thử tương ứng với một câu hỏi và một nhóm chỉ số cần theo dõi.

Nếu câu trả lời cho phần lớn câu hỏi là "đang xấu đi", tăng trưởng của doanh nghiệp đang được mua, không phải được xây.

Kèm theo đó là năm quyết định cho bản kế hoạch 2027:

Chọn thị trường nào đáng theo đuổi. Chọn khách hàng nào đáng phục vụ. Chọn nhu cầu nào đáng tạo ra. Chọn lợi thế nào đáng đầu tư dài hạn. Chọn kênh nào đáng scale. Chọn khách hàng nào đáng giữ lại. Và chọn những tăng trưởng nào nên từ bỏ.

Điểm cuối cùng thường là khó nhất. Trong một thời đại mà tăng trưởng từng được coi là mục tiêu mặc định, nói "không" với một cơ hội doanh thu có vẻ phản trực giác. Nhưng một doanh nghiệp trưởng thành không được định nghĩa bởi số cơ hội nó có thể theo đuổi. Nó được định nghĩa bởi khả năng biết cơ hội nào không nên theo đuổi.

Mỗi chu kỳ kinh tế tạo ra một triết lý quản trị phù hợp với nó. Thời kỳ mở rộng công nghiệp đề cao scale. Thời kỳ kênh đại chúng bão hòa và vốn đắt (thập niên 1970) sinh ra định vị và chiến lược cạnh tranh. Thời kỳ toàn cầu hóa đề cao hiệu quả và tối ưu chuỗi cung ứng. Thời kỳ mở rộng digital đề cao acquisition, tốc độ và thử nghiệm. Một thập kỷ vốn rẻ tạo ra Growth at All Costs.

Chu kỳ hiện tại đặt ra một yêu cầu khác: Growth Quality. Tăng trưởng có margin. Tăng trưởng có retention. Tăng trưởng tạo cash flow. Tăng trưởng làm tệp khách hàng tốt hơn. Tăng trưởng tạo thêm lợi thế cạnh tranh. Tăng trưởng khiến vòng tăng trưởng tiếp theo rẻ hơn, chứ không đắt hơn.

Đó là Profitable Growth. Không phải tăng trưởng ít đi, mà là đòi hỏi nhiều hơn từ mỗi đồng tăng trưởng.

“Khi tăng trưởng còn rẻ, lợi thế thuộc về người scale nhanh nhất. Khi tăng trưởng trở nên đắt, lợi thế thuộc về người hiểu rõ nhất tăng trưởng nào thực sự tạo ra giá trị.”

Bài viết thuộc chuỗi Rethinking Growth Q4/2026 của PMax Consulting, đọc cùng “Rethinking Growth with the Cycle: Tìm gió đông”.